Digitales Workforce Management erfolgreich implementieren
Erfahren Sie, wie Unternehmen ihre Digitalisierungsprojekte im Workforce Management effizient planen, zielgerichtet umsetzen und messbar zum Erfolg führen.
Erfolgsfaktoren für Workforce Management Projekte
Das Personal ist die wichtigste Ressource für Unternehmen und macht zugleich einen beachtlichen Teil der Gesamtkosten aus. Ein wirtschaftlicher Einsatz des Personals ist daher von großer Bedeutung und Workforce Management unterstützt dabei. Es vereint Strukturen, Prozesse und Systeme für Arbeitszeitmanagement sowie Personalplanung mit dem Ziel, den Personaleinsatz flexibel, effizient und transparent zu gestalten. Im besten Falle können so die Personalressourcen bedarfsoptimiert eingesetzt, unnötige Kosten vermieden und die Produktivität gesteigert werden (vgl. Cassens-Röhrig, 2015) bei gleichzeitiger Compliance und zufriedeneren Mitarbeitern. Die Umsetzung eines digitalen Workforce Managements erfordert zwingend eine aktive Gestaltung der dahinterliegenden technischen und organisationalen Veränderungsprozesse.
Die Implementierung einer entsprechenden Software verändert nicht nur administrative Zeitwirtschafts- und Personalplanungsprozesse, sondern bringt auch tiefgreifende persönliche und kulturelle Veränderungen für Angestellte und die Organisation mit sich. Umso wichtiger ist es, dass Projekte zur Digitalisierung mit ausreichend Aufmerksamkeit und strategischem Weitblick erfolgen und deren Management kritische technische, soziale und organisationale Aspekte berücksichtigt. Denn eines darf auch nicht vergessen werden: Die Einführung eines Workforce Managements betrifft in der Regel alle Mitarbeitenden eines Unternehmens und das hochsensible Thema Arbeitszeit und damit auch die entsprechenden Lohnzahlungen. Ein solches Projekt muss vernünftig durchgeführt werden, damit am Ende keine Fehler passieren.
Rahmenparameter der Befragung
Fragestellung und Ziel der Studie
Die Einführung digitaler Workforce Management Systeme ist kein reines IT-Projekt, sondern ein unternehmensweiter Veränderungsprozess. Damit der Wandel gelingt, braucht es neben der richtigen Software ein durchdachtes Vorgehen – organisatorisch, technisch und kulturell.
Vor dem genannten Hintergrund beschäftigte sich ATOSS Consulting mit der Frage, welche Erfolgs- und Risikofaktoren es bei Projekten zur Einführung einer Workforce Management Software gibt und welche Maßnahmen sich in der Praxis bisher als hilfreich erwiesen haben, solche Projekte möglichst nachhaltig zu gestalten. Wenngleich in der Literatur schon unterschiedliche Erfolgs- und Risikofaktoren von Software-Projekten beschrieben wurden (z.B. Kohnke, 2005; Hoermann et al., 2011), fehlt bisher noch eine Beschreibung der Besonderheiten von Software-Projekten. Das Ziel war es, auf Basis von praktischen Erfahrungen und Beobachtungen aus Projekten Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren für die Digitalisierung zu explorieren und auf dieser Basis evidenzgestützte Empfehlungen für zukünftige Projekte zu geben.
Vorgehen und Ergebnisermittlung
Um Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren zu identifizieren, wurden 22 Workforce Management Projekte qualitativ analysiert. Mittels leitfadengestützter Interviews mit 17 Projektbeteiligten aus diesen Projekten (sowohl Projektverantwortliche der Kunden als auch Expertinnen und Experten aus Vertrieb und Beratung der ATOSS Software SE) wurden Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren beleuchtet. Es wurden Unternehmen mit 300 bis 70.000 Mitarbeitern aus unterschiedlichen Branchen befragt, beispielsweise Groß- und Einzelhandel, Automotive, Lebensmittelproduktion oder dem Gesundheitswesen. Die Berichte aus den Interviews wurden anschließend systematisch und projektübergreifend analysiert und mittels einer Inhaltsanalyse (Mayring, 2010) zu zentralen Kategorien zusammengefasst, die konkrete Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren beschreiben. Die Ergebnisse wurden anschließend theoretisch bewertet, verdichtet und in einer Fokusgruppe um Erfahrungswerte der Experten von ATOSS Consulting ergänzt.
Zentrale Aufgabenfelder
Projekte zur Digitalisierung des Workforce Managements lassen sich anhand von vier
generellen Aufgabenfeldern beschreiben. Während durch die ersten beiden Aufgabenfelder die inhaltlich adäquate Ausgestaltung des Workforce Managements erfolgt,
kommt den zuletzt genannten die Aufgabe zu, dafür einen angemessenen organisatorischen Rahmen zu schaffen, der alle erforderlichen Ressourcen sicherstellt und alle
relevanten Stakeholder einbezieht und motiviert.
Organization Managament
Gestaltung organisational erforderlicher und sinnvoller Änderungen im Zusammenhang mit dem Workforce Management. Dazu gehört beispielsweise die Entwicklung oder Anpassung von Prozessen und Betriebsvereinbarungen zur Regelung von Urlauben, Schichten, Pausen oder Arbeitszeitmodellen.
Technology Management
Gestaltung der Entwicklung, Testung und Anbindung einer passenden Workforce Management Software. Diese müssen mit den im Organization Management festgelegten Parametern übereinstimmen und diese optimal abbilden.
Project Managament
Steuerung eines komplexen Projektes inklusive seiner Teilprojekte zur Einführung eines digitalen Workforce Managements. Es bewirkt, dass Ziele, Budgets und Verantwortlichkeiten geklärt und Mitarbeiter mit Kompetenz und Begeisterung für entsprechende Themen eingesetzt werden.
Change Management
Gestaltung der Kommunikation mit Stakeholdern. Change Management integriert die Mitarbeitervertretung und spezifische Nutzergruppen rechtzeitig in den Veränderungsprozess und steigert die Akzeptanz in der Organisation.
Organization Management
Prozess- und Potentialanalyse
Bevor ein neues Workforce Management System eingeführt wird, gilt es, genaue Anforderungen für das Projekt zu entwickeln. 47 % der befragten Experten gaben an, dass eine detaillierte Prozess- und Potentialanalyse hilft, um den Status Quo aktueller Prozesse zu ermitteln und Potentiale aufzuzeigen. Eine gründliche Analyse der Abwesenheitsplanung, Personaleinsatzplanung, Personalbedarfsplanung und Zeitwirtschaft ermöglicht es, ein gemeinsames Verständnis unter den Projektbeteiligten zu schaffen. Zudem kann das Aufzeigen von administrativen, operativen oder sogar strategischen Einsparungspotentialen die Akzeptanz des Projektes auf Seiten von Projektsponsoren und Mitarbeitern von Beginn an erhöhen. Aus technologischer Sicht sollte die Analysephase ebenso genutzt werden, die vorherrschende IT-Systemlandschaft zu erfassen und dabei frühzeitig Anforderungen hinsichtlich Schnittstellen und Systemintegration zu definieren.
Ganzheitliches Projektkonzept
Auf Basis der Analyse gilt es, ein übergreifendes, ganzheitliches Konzept für das digitale Workforce Management zu entwickeln, dass eine organisationale, technische und kulturelle Neugestaltung gleichermaßen umfasst. Knapp ein Viertel der befragten Experten (24 %) wiesen in den Gesprächen explizit auf die Bedeutung einer ganzheitlichen Betrachtung eines Projektes hin. Bei dieser ginge es auch darum, vorhandene Praktiken und Prozesse erst kritisch zu hinterfragen und „aufzuräumen“, damit unzweckmäßige Prozesse nicht im künftigen System abgebildet werden. Das übergreifende Konzept sollte die grundlegende Organisation einschließlich der Workforce Management Prozesse, Rollen und Betriebsvereinbarungen sowie auch spezifischere Aspekte wie beispielsweise Arbeitszeitregelungen, Arbeitszeitmodelle, Schichtmodelle oder das Ausfallzeitenmanagement umfassen.
Definition von Soll-Prozessen, Regeln und Vereinbarungen
Auf Basis der Prozess- und Potentialanalyse gilt es, rechtzeitig Prozess-Standards und Ziel-Prozesse zu definieren. Das erleichtert die tatsächliche Abbildung von Workflows in einem System und schafft frühzeitig Klarheit. Dabei sind eine strategische Vorgehensweise und eine prozessuale Betrachtung besonders wichtig – unabhängig davon, wie die Anforderungen in der Software abgebildet werden. Damit geht ebenso die Aus- bzw. Neugestaltung von Regelwerken (beispielsweise Betriebsvereinbarungen) einher. Es sollten alle vorhandenen und intakten Regelwerke betrachtet und gegebenenfalls im Detail angepasst werden. Unternehmensweite Betriebsvereinbarungen sollten dabei individuellen Betriebsvereinbarungen für einzelne Standorte vorgezogen werden, wenn es die Rahmenbedingungen ermöglichen und viele Unternehmensstandorte involviert sind.
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Technology Management
Möglichst standardisierte Workforce Management Software
Sind grundsätzliche Themen geklärt und Soll-Prozesse definiert, müssen sie im künftigen System abgebildet werden. 47 % der befragten Experten gaben hierzu an, dass es erfolgsversprechend ist, wenn bei der Entwicklung und Einrichtung einer Workforce Management Software auf Standardfunktionalitäten zurückgegriffen werden kann und nur geringfügige Anpassungen erfolgen müssen. Dies spare Zeit und vereinfache den Projektablauf für alle Parteien, weil man auf bereits etabliertes Wissen und wertvolle Erfahrungen zurückgreifen kann. Generell wird empfohlen, das System schlank zu halten und genau zu überdenken, was in der Workforce Management Software zwingend abgebildet werden muss.
Nutzung von Software-Demos und -Tests
Um zu vermeiden, dass unnötige oder unpassende Funktionen in der Software abgebildet werden, sollten sich Unternehmen und dessen User laut der befragten Experten durch Software-Demonstrationen umfassende Einblicke in Funktionalitäten verschaffen. Die Auswahl der richtigen Funktionalitäten sei kritisch, damit die Software später beispielsweise von Planungsverantwortlichen, Zeitbeauftragten und Mitarbeitern tatsächlich genutzt wird und die Anwendung betriebskonform erfolgt. Software Tests in der späteren Entwicklungsphase sind darüber hinaus für den Projekterfolg wichtig. Obligatorische Testprotokolle und offizielle Freigaben von Testversionen für den Echtbetrieb können helfen, Rückschläge zu vermeiden.
Nutzenanalysen
Nach der Implementierung sollte eine Analyse aufzeigen, welchen Nutzen das neue, digitale Workforce Management bringt. Das kann helfen, Usern und Projektsponsoren die Sinnhaftigkeit des Projektes zu bestätigen und gegebenenfalls Bedarfe für weitere Anpassungen aufzuzeigen. Nicht zuletzt wird die Berechnung von administrativen und operativen Einsparungen und das Aufzeigen von echten Erleichterungen helfen, die Akzeptanz in der Belegschaft zu verankern und die Einführung an neuen Standorten erleichtern. Die Baseline hierzu sollte bereits vor Projektstart durch die Prozessanalyse erfolgt sein.
Kontinuierliche Verbesserung und Check-Ups
Der Einsatz von kommerziellen Workforce Management Lösungen ist in der Regel von längerfristiger Dauer (mindestens sechs Jahre, vgl. Neuenberg & Neagu, 2011, S. 8). Entsprechend sollten Prozesse und Systeme regelmäßig hinsichtlich ihrer Regelkonformität sowie Effizienz hinterfragt und kontinuierliche Verbesserungen angestrebt werden. Häufig ist es auch so, dass in dem initialen Projekt Themen identifiziert wurden, die im weiteren Verlauf aufzulösen sind – beispielsweise die Optimierung des Systems für spezifische Anforderungen einzelner Standorte, die nicht im Standard abgebildet sind.
Project Management
Anforderungen und Verantwortlichkeiten
Über 90 % der Befragten sahen die Notwendigkeit, einen klaren Projektauftrag zu formulieren und vor Projektbeginn konkrete Ziele für das Projekt abzustecken. Die Bedeutung eines Projektplans mit eindeutigen Verantwortlichkeiten und Umfängen wurde von 53 % der Befragten explizit betont. Die bereits erwähnte Prozess- und Potentialanalyse und ein transparentes Lastenheft helfen, Anforderungen zu definieren und eine angemessene Ressourcen- bzw. Budget- und Projektplanung vorzunehmen.
Analog zu eindeutigen Anforderungen und Verantwortlichkeiten wurden von 71 % der Befragten die vorzeitige Klärung von Erwartungen genannt. Unternehmen dürften nicht erwarten, dass eine Workforce Management Software fertig parametriert geliefert und installiert werden kann. Die Erwartungen unter den Projektbeteiligten ausführlich zu diskutieren und unbegründete Erwartungshaltungen aufzulösen ist erfolgskritisch.
Abstimmung und Steuerung
Knapp 90 % der befragten Experten gaben an, dass eine gute Abstimmung zwischen dem Unternehmen und dem Software-Anbieter erfolgskritisch ist. Die projektinterne Abstimmung wurde von 47 % explizit angeführt. In der Projektarchitektur ist von Beginn an darauf zu achten, dass ein regelmäßiger Austausch innerhalb des Projektteams als auch mit externen Stakeholdern stattfindet. Wöchentliche Jour-Fixe Termine, monatliche Treffen und auch Formate der schriftlichen Kommunikation erwiesen sich für die befragten Experten als hilfreich, um Zielabweichungen rechtzeitig zu erkennen und Projekte auf Kurs zu halten.
In diesem Kontext sei erwähnt, dass das Management von Drittanbietern in Workforce Management Projekten häufig unterschätzt wird. Die Bereitstellung von Schnittstellen zu weiteren Systemen, der Anschluss von Zeiterfassungsterminals oder die Übernahme von Alt-Daten muss meist mit externen Dienstleistern abgestimmt, geplant und ausgeführt werden. Das verspätete Einbeziehen externer Kräfte in das Projekt führt häufig zu Versp ätungen und Mehrkosten, weswegen Projektpläne und Abstimmungsformate so angelegt sein sollten, dass Dienstleister rechtzeitig und flexibel eingebunden werden.
Workforce Management Projekte erfordern weitreichende Entscheidungen, da sie in der Regel unternehmensweite Auswirkungen haben. 35 % der Befragten befürworteten in diesem Zusammenhang die Errichtung eines ausgewiesenen Lenkungskreises. Er müsse regelmäßig tagen, relevante Entscheidungsbefugnisse besitzen aber nicht zu viele Personen umfassen, um das Projekt noch direkt steuern und mögliche Probleme rechtzeitig erkennen und beheben zu können.
Projektspezifisches Staffing
47 % der Experten gaben an, dass die Zusammensetzung des richtigen Projektteams ein kritischer Erfolgsfaktor ist. Trotz der Reichweite der Projekte sei aber darauf zu achten, dass ein Projektkernteam nur aus den notwendigsten Personen besteht. Als wichtige Projektbeteiligte und Multiplikatoren gelten i.d.R. HR Business Partner, Beauftragte für Grundsatzthemen, Key User aus den Bereichen Payroll, (HR-)IT und Personalplanung sowie Zeitwirtschaftsbeauftragte. Zusätzlich wurde die richtige Motivation und auch Qualifikation der Projektbeteiligten von knapp 60 % der Befragten als wichtig angesehen.
Rollout Strategie und Plan
Maßgeblich für die Einführung ist auch eine abgestimmte Strategie und ein geplantes Vorgehen bei der Implementierung einer Workforce Management Software. Die Ausgestaltung hängt dabei stark von Analyseergebnissen sowie dem Umfang und der Komplexität des Projektes ab. Dennoch gaben die Befragten an, dass ein stufenweißer Rollout mit Start in einem Pilotbereich die Organisation nicht überfordert und die Möglichkeit für Iterationen im Projektablauf sicherstellt. Die Auswahl eines passenden Pilotbereiches ist ebenfalls von Bedeutung. Die Implementierungsstrategie sollte schon zu Projektbeginn mit dem internen Management und externen Beratern bzw. Entwickler abgestimmt werden.
Change Management
Es geht immer um Veränderung
Über 95 % der befragten Experten und Praktiker betonten die Wichtigkeit von Change Management für Workforce Management Projekte. Führung (aus den oberen Hierarchieebenen), eine zielgruppengerechte Kommunikation, die Einbindung relevanter Stakeholder in die Entwicklung sowie die Befähigung und damit Verhaltensänderung von Endnutzern sind in diesem Zusammenhang relevante Themen.
Offizielle Top-Management Unterstützung
Gemäß 53 % der Befragten gilt die Unterstützung des Top-Managements als entscheidender Erfolgsfaktor – und zwar bereits vor der Umsetzung des Projektes. Manche Experten wiesen darauf hin, dass, wenn eine Workforce Management Software nur auf Drängen eines Betriebsrats aber entgegen der Überzeugung des Top-Managements gekauft wird, Führungskräfte möglicherweise versuchen, das Projekt zu boykottieren. Die Geschäftsführung müsse daher das Projektvorgehen geschlossen akzeptieren. Wenn sie gegenüber den Mitarbeitern kommuniziert, dass sie hinter dem Projekt steht, laufe ein Projekt schneller, erfolgreicher und produktiver. Wenn man zudem die Meinung der Geschäftsführung in Workshops mit einbindet, erhöhe dies ein zielgerichtetes Arbeiten.
Frühe Einbindung der Mitarbeitervertretung
Workforce Management Projekte erfordern meist die frühzeitige Einbindung des Betriebsrats, auf dessen erfolgskritische Rolle 41 % der befragten Experten explizit hinwiesen. Die frühe Einbeziehung von Betriebsräten, Personalräten und anderen Vertretungen aus relevanten Gremien (beispielsweise zu Themen der Gleichstellung und Gerechtigkeit) kann verhindern, dass die Modernisierung und Digitalisierung des Workforce Managements etablierten Anforderungen und individuellen Bedürfnissen nicht gerecht wird und sich im Projektverlauf essenzielle Widerstände entwickeln oder das Projekt sogar gestoppt wird.
Einbindung und Schulung von Endnutzern
76 % der Befragten betonten zudem die Wichtigkeit der Einbindung und Schulung von Anwender der Workforce Management Lösung. Es sei enorm wichtig, Schlüsselpersonen und Multiplikatoren aus allen relevanten Bereichen zu identifizieren und in die Analyse und Entwicklung von Prozessen und Software-Lösungen einzubinden. Zusammengefasst gilt es, ein konkretes Beteiligungs- und Befähigungskonzept für die Einbindung relevanter Stakeholder und Schulung von Endnutzern einzurichten.
Change Kommunikation
Auch der effektiven Change Kommunikation zur Schaffung von Transparenz und Akzeptanz wurde von 65 % der Befragten eine erfolgskritische Rolle beigemessen. Die vorhandene Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter sollte dabei bereits vor Projektstart verstanden und gestärkt werden, denn: Die Einführung einer neuen Lösung hat direkte Auswirkungen auf das Tagesgeschäft und individuelle Wohlbefinden der Mitarbeiter. Das Kommunizieren der Gründe, Fakten und möglicher Vorteile (z.B. eine verbesserte Usability und User Experience, eine gerechtere und einfachere Personalplanung oder neue Möglichkeiten wie Schichttausch) wird helfen, Projektwiderständen vorzubeugen.
Viele Projekte in der Vergangenheit zeigten, dass eine positive Veränderungsbereitschaft in erheblichem Maße die Erfolgsaussichten für eine nachhaltig positive Einführung einer neuen Lösung steigert. Ein Kommunikationsplan, der definiert, welche Zielgruppe über welche Änderungen und Vorteile wann zu informieren ist, macht dieses möglich. Je nach Größe der Zielgruppe erwies sich dann beispielsweise die Kombination von breitenwirksamen Formaten wie Townhall-Meetings und Informationsveranstaltungen mit individuellen Sprechstunden als hilfreich.
Fazit
Die qualitative Befragung hat gezeigt, dass Projekte zur Digitalisierung des Workforce Managements eine ausgeprägte Komplexität besitzen und der Erfolg von einer Vielzahl an Faktoren abhängt. Dies ist einerseits der rechtlichen und emotionalen Tragweite der Thematik geschuldet, andererseits aber auch der Notwendigkeit, unterschiedlichste Akteure einzubinden. Um künftig durch ein digitales Workforce Management das Personal bedarfsgerechter und effizienter einzusetzen, sollten Unternehmen einen ganzheitlichen Ansatz wählen und ausreichend Kapazitäten für das Change- und Projektmanagement einplanen.
Besondere Bedeutung kommt neben der Wahl der richtigen Software auch dem Faktor Mensch zu: Eine rationale Begründung des Projektes durch Analysen sollte begleitet werden von den Bemühungen oberster Entscheidungsträger, wichtige Personengruppen wie z.B. Mitarbeitervertretungen und künftige Nutzer für ein digitales Workforce Management zu begeistern und in den Veränderungsprozess einzubinden.