Pflegepersonaluntergrenzen mit digitalem Workforce Management meistern
Mit Digitaler Dienstplanung halten Sie Pflegepersonaluntergrenzen zuverlässig ein und gestalten Dienstpläne effizient. Wir liefern wertvolle Insights.
Herausforderung der Pflegepersonaluntergrenze
Die Einführung von Pflegepersonaluntergrenzen im Pflegedienst von Klinikenspaltet das deutsche Gesundheitswesen. Während die eine Seite applaudiert, kommt von anderer Seite Kritik an den für das Jahr 2019 erstmals vereinbarten und für das Jahr 2020 sogar noch weiter verschärften Regelungen. Eine Pro-Stimme ist der Essener Gesundheitsökonom Jürgen Wasem, der hierzu feststellt1 : „Die Krankenhäuser haben über viele Jahre Pflegepersonal abgebaut. Die Grenze zur gefährlichen Pflege war teilweise erreicht. Daher ist es richtig, dass die Politik die Einführung von Personaluntergrenzen beschlossen hat“. Kritik an den neuen Grenzen übte indes der Deutsche Berufsverband für Pflegeberufe (DBfK). Dessen Vertreter erkennen in den neuen Regeln ein falsches Signal. Die Grundsatzkritik bezieht sich nicht auf Personalvorgaben an sich, sondern auf deren Bemessung: „Dass die bundesweit geltenden Untergrenzen – zumal wenn sie sich am Personalbestand der am schlechtesten ausgestatteten Krankenhäuser orientieren – keine Verbesserung von Pflegequalität bringen und nicht einmal verlässliche Sicherheit bieten, muss jedem einleuchten. Sie nur für wenige ausgewählte bettenführende Bereiche einzuführen war der zweite Fehler, der dabei gemacht worden ist“, sagte die DBfK-Präsidentin Christel Bienstein.
Ob Kritik oder Fürsprache, eines jedenfalls steht fest: An den Pflegepersonaluntergrenzen kommt ein wesentlicher Teil der Kliniken in Deutschland nicht mehr vorbei. Daher gilt es, die neuen Bestimmungen gut in die Praxis umzusetzen. In diesem Whitepaper wird aufgezeigt, wie mit digitalem Workforce Management die Dienstplanung im Krankenhaus patienten-, mitarbeiter- und kostenorientiert, gestaltet werden kann – unter strikter Einhaltung der Personaluntergrenzen und der mit ihr verbundenen Nachweispflichten.
Gesetzliche Anforderungen stellen Krankenhäuser vor große Herausforderungen – rechtlich, organisatorisch und personell. Digitale Lösungen im Workforce Management schaffen die notwendige Transparenz, Planungssicherheit und Flexibilität für eine qualitativ hochwertige Pflege trotz Fachkräftemangel.
Pflegepersonaluntergrenze erfolgreich meistern: Whitepaper downloaden und Potentiale nutzen!
Pflege in Deutschland
Seit dem 1. Januar 2019 gelten in deutschen Krankenhäusern die Pflegepersonaluntergrenzen, die durch die vom Bundesgesundheitsministerium vorgelegte Verordnung geregelt sind. Dies war erforderlich geworden, nachdem die Vertragsparteien (Kliniken und Krankenkassen) sich zuvor nicht auf einheitliche Vorgaben einigen konnten. Kurz vor dem Inkrafttreten verwies Gesundheitsminister Jens Spahn auf das Scheitern der Verhandlungen und machte klar, worauf die Grenzen abzielen sollen: auf eine sicherere Pflege. „Dieses Versagen der Selbstverwaltung erfordert unser Handeln zum Schutz der Patienten und Pflegekräfte. Wir werden die Untergrenzen für pflegesensitive Stationen festlegen. Denn die Unterbesetzung von intensivmedizinischen Abteilungen im Krankenhaus kann fatale Folgen für Patienten haben.”
Erreicht werden soll dieses Ziel durch eine konsequente Dokumentation und Veröffentlichung der vorgeschriebenen Mindestbesetzungen gegenüber dem Institut für das Entgeltsystem im Krankenhaus (InEK). Bevor wir uns intensiver mit den Personaluntergrenzen auseinandersetzen, werfen wir einen kurzen Blick auf die Situation im Pflegedienst deutscher Kliniken. Was bedeutet eigentlich „Pflege“?
Dazu hat der International Council of Nurses (ICN) folgende Definition aufgestellt: „Pflege umfasst die eigenverantwortliche Versorgung und Betreuung, allein oder in Kooperation mit anderen Berufsangehörigen, von Menschen aller Altersgruppen, von Familien oder Lebensgemeinschaften, sowie von Gruppen und sozialen Gemeinschaften, ob krank oder gesund, in allen Lebenssituationen (Settings). Pflege schließt die Förderung der Gesundheit, Verhütung von Krankheiten sowie die Versorgung und Betreuung kranker, behinderter und sterbender Menschen ein. Weitere Schlüsselaufgaben der Pflege sind Wahrnehmung der Interessen und Bedürfnisse (Advocacy), Förderung einer sicheren Umgebung, Forschung, Mitwirkung in der Gestaltung der Gesundheitspolitik sowie im Management des Gesundheitswesens und in der Bildung.”
All diese Aspekte können aber nur dann erfüllt werden, wenn die Grundvoraussetzungen „guter Pflege“ stimmen. Dazu gehört auch eine leistungsfähige Personalstruktur in Kliniken und Pflegeeinrichtungen. 2018 waren laut Bundesagentur für Arbeit in Deutschland rund 1,6 Millionen Pflegekräfte in der Kranken- und Altenpflege sozialversicherungspflichtig beschäftigt. Damit stellt diese Berufsgruppe mehr als ein Viertel der rund 5,9 Millionen Beschäftigten des Gesundheits- und Sozialwesens5. Demgegenüber steht jedoch ein immer größer werdender Pflegepersonalbedarf. Die Statistik der Bundesagentur für Arbeit bildet die Personalsituation auf dem deutschen Pflegemarkt daher wie folgt ab: „Vor dem Hintergrund des wachsenden Personalbedarfs in der Alten- und Krankenpflege ist in den letzten Jahren die Zahl der gemeldeten Stellen weiter gestiegen. Im Jahresdurchschnitt 2018 waren 23.900 Stellen für Arbeitskräfte im Bereich der Altenpflege sowie 15.700 Stellen
Kurzer Exkurs: Pflegepersonalvorgaben im Ausland
Ein Blick über den Tellerrand hinaus zeigt übrigens, dass festgelegte Grenzwerte bei der Personalbemessung im internationalen Vergleich schon länger recht gut funktionieren. Im US-amerikanischen Bundesstaat Kalifornien beispielsweise wurde bereits im Jahr 1975 eine sogenannte Nurse-to-Patient-Ratio5 für Intensivstationen eingeführt, die eine Mindestbesetzung im Verhältnis von 1:2 (Pflegekraft : Patienten) vorgibt.
Ermittelt wird nicht nur anhand des Patientenaufkommens, sondern auch anhand von Versorgungsbedarfen dieser Patienten. Viele andere amerikanische Bundesstaaten und auch Länder wie Australien, Japan oder Südkorea gehen nach einem ähnlichen Prinzip vor, um die Versorgungsqualität im Gesundheitswesen weiter zu steigern. Der australische Bundesstaat Victoria beispielsweise kategorisiert Krankenhäuser nach Versorgungsstufe von Level 1 bis Level 4. In einem Level 1-Krankenhaus (höchste Versorgungsstufe) muss das Verhältnis von Pflegekraft zu Patient in der Frühschicht 1:4 betragen. Die gleiche Verhältniszahl ergibt sich für die Spätschicht, wohingegen in der Nachtschicht eine Auslastung von „nur“ 1:8 vorgegeben ist.
Die Nurse-to-Patient Ratio Regulations aus dem Jahr 2004 im US-amerikanischen Bundesstaat Kalifornien sehen Mindestbesetzungen für ein breites Spektrum an Krankenhausstationen und anderen medizinischen Abteilungen, wie beispielsweise bei der Notaufnahme oder in Operations- und Kreißsälen, vor. In diesem und vielen anderen US-Bundesstaaten wird die Einhaltung der gesetzlichen Mindeststandards konsequent überwacht und gegebenenfalls mit Hilfe von Sanktionsmaßnahmen durchgesetzt. Auch die Verpflichtung deutscher Krankenhäuser, der von ihnen erzielten Ergebnisse über das InEK-Portal öffentlich bekannt zu machen, folgt dabei dem US-amerikanischen Beispiel.
Pflegepersonaluntergrenzen – ein Überblick
Mit Wirkung zum 1. Januar 2019 waren von der Pflegepersonaluntergrenzen-Verordnung (PpUGV) zunächst die Bereiche Intensivmedizin, die Geriatrie, die Kardiologie und die Unfallchirurgie betroffen. Für diese „pflegeintensiven“ bzw. „pflegesensitiven“ Stationen wurde das folgende Schema festgelegt: Verhältnis der Anzahl von Patienten und Anzahl der dafür eingeteilten Pflegekräfte, unterschieden nach Pflegefach- und Pflegehilfskräften. Hinzu kam ein Grenzwert, der das Verhältnis von Pflegefach- zu Pflegehilfskräften pro Schicht regelt. Die Pflegepersonaluntergrenze und der Grenzwert sollen gewährleisten, dass Kliniken genau die Menge an qualifiziertem Personal für die Versorgung von Patienten bereitstellen, die nach herrschender Rechtsauffassung angemessen ist. Um die Anwendung der Pflegepersonaluntergrenzen- Verordnung zu verstehen, ist die Abgrenzung von Pflegefachkräften und Pflegehilfskräften wichtig. In der Pflegeuntergrenzen-Verordnung wird dies genau bestimmt: „Pflegekräfte im Sinn dieser Verordnung sind Pflegefachkräfte und Pflegehilfskräfte. Pflegefachkräfte sind Personen, denen die Erlaubnis zum Führen einer Berufsbezeichnung nach dem Krankenpflegegesetz, dem Altenpflegegesetz oder dem Pflegeberufegesetz erteilt wurde.”
Darüber hinaus sind Pflegehilfskräfte dort nach einem der folgenden drei Kriterien charakterisiert. Eine Pflegehilfskraft muss „erfolgreich eine landesrechtlich geregelte Assistenz- oder Helferausbildung in der Pflege von mindestens einjähriger Dauer abgeschlossen haben”. Oder: Pflegehilfskräfte sind Personen, die „eine landesrechtlich geregelte Ausbildung in der Krankenpflegehilfe oder Altenpflegehilfe von mindestens einjähriger Dauer erfolgreich abgeschlossen haben oder aber auf der Grundlage des Krankenpflegegesetzes vom 4. Juni 1985 in der bis zum 31. Dezember 2003 geltenden Fassung eine Erlaubnis als Krankenpflegehelferin oder Krankenpflegehelfer erteilt worden ist“. Personalengpässen unterstützt werden. Statt unproduktiv eingesetzt zu werden, können die vorhandenen Mitarbeiter nun wertschöpfend arbeiten. Gleiches gilt für die andere Extremsituation. Sollte der Personalbedarf unerwartet steigen, kann ebenfalls gegengesteuert werden. Über den vorhandenen Mitarbeiterpool werden einzelne Mitarbeiter in Produktionshochphasen bereichsübergreifend hinzugezogen, damit Bedarfsspitzen ohne den Einsatz von Leiharbeitern ausgeglichen werden können. So wirtschaften Unternehmen effizient und kostenoptimiert.
Nun zurück zu den Vorgaben der PpUGV. Die erste Welle sah, wie bereits angesprochen, die Bereiche Intensivmedizin, die Geriatrie, die Kardiologie und die Unfallchirurgie vor. Zum 1. Januar 2020 gelten diese Mindeststandards für weitere Bereiche. Die konkreten Verhältnismäßigkeiten:
Wie wird sichergestellt, dass diese Grenzen von den Kliniken tatsächlich eingehaltenwerden? Hierzu stellt das Bundesgesundheitsministerium das Verfahren klar: „Die Krankenhäuser müssen für die einzelnen Monate Durchschnittswerte der Personalbesetzung ermitteln und dabei zwischen verschiedenen Stationen und Schichten differenzieren. Unabhängige Wirtschaftsprüfer oder Buchprüfer müssen die Einhaltung der Untergrenzen bestätigen. Krankenhäuser, die sich nicht an die Vorgaben halten und die Grenzen unterschreiten, müssen Vergütungsabschläge hinnehmen.”
Digitales Workforce Management hilft Krankenhäusern, die Vorgaben der Gesetzgebung proaktiv in der Dienstplanung zu berücksichtigen. Eine drohende Unterschreitung kann so frühzeitig erkannt und dadurch vermieden werden. Bereits im Planungsprozess erzielen Kliniken mit einer professionellen Workforce Management Software daher große Vorteile. Per automatischem Dienstplan können sie genaue Regelungen auf Basis der ermittelten Personalbedarfe definieren und damit die Arbeitsplätze bzw. Schichten in der Pflege qualifikationsgerecht besetzen. Alles natürlich ohne den vorgegebenen Grenzwert zu unterschreiten. Langfristig ist eine solche automatische Dienstplanung in Verbindung mit einer Personalbedarfsermittlung und einem leistungsfähigen Qualifikationsmanagement ein sehr wichtiges Instrument, um die bedarfsgerechte Versorgung und Betreuung der Patienten bestmöglich zu unterstützen.
Potentiale von digitalem Workforce Management
Ein leistungsfähiges, digitales Workforc Management unterstützt ein wirksames Personalmanagement in Kliniken. Für die Mitarbeiter werden Prozesse einfacher und transparenter. Pflegedienstleitungen und Stationsleitungen erhalten einen dedizierten Überblick über die Fehlzeiten und Überstunden ihrer Pflegeteams. Sie können rechtzeitig gegensteuern, wenn die Zeitsalden aus dem Ruder zu laufen drohen.
Diese Transparenz liefert aussagekräftige Entscheidungsgrundlagen für die gesamte Unternehmensführung. Aufwände bei der Datenpflege und Routinearbeiten werden erheblich reduziert. Unterm Strich bleibt mehr Zeit für die strategische Mitarbeiterführung. Und Zeit ist sprichwörtlich Geld – gerade im Gesundheitswesen. Viele Kliniken haben bereits vorausgedacht und die wichtigsten Schritte in Richtung digitale Dienstplanung und effizientes Arbeitszeitmanagement bereits bereits vor über 15 Jahren, dass flexiblere Arbeitszeiten zu einer enormen Steigerung der Wirtschaftlichkeit und Versorgungsqualität von Patienten beitragen. In Ingolstadt konnten schon damals mithilfe der ATOSS Medical Solution 12 neue Pflegekräfte eingestellt werden, ohne Mehrkosten beim Personal zu verursachen. Das führte zu einer entspannteren Arbeitssituation und zu geringeren Fluktuationsraten. Dafür erhielt das Klinikum eine besondere Auszeichnung des Bundes der Steuerzahler. Weitere Leuchtturmprojekte, wie die Kliniken Leverkusen oder Saarbrücken, das Kinderkrankenhaus Auf der Bult, die Universitätsmedizin Mainz oder das St. Elisabeth Krankenhaus Herne arbeiten erfolgreich mit dem digitalem Workforce Management. Es hilft dabei, eine der großen Herausforderungen im Gesundheitswesen zu meistern – trotz des chronischen Fachkräftemangels die bestmögliche Versorgungqualität für ihre Patienten zu sichern.
Healthcare mit Weitblick: Das Klinikum Saarbrücken
Mit rund 2.000 Mitarbeitern hat man sich im Klinikum Saarbrücken frühzeitig auf die aktuellen Herausforderungen im Gesundheitswesen eingestellt. Seit Jahren setzt der Maximalversorger auf Flexibilität und Transparenz bei der Dienstplanung und auf die ATOSS Medical Solution. Die Lösung leistet auch für die seit Januar 2019 geltende Nachweisverordnung eine immense Hilfe. Die Soll- und IstArbeitszeiten des gesamten Klinikpersonals sind in der Software zentral gespeichert. Das gesetzlich vorgeschriebene Reporting pro Quartal, Station und Schicht steht auf Knopfdruck zur Verfügung. Alles, was der Gesetzgeber von den Krankenhausträgern verlangt, kann durch das Klinikum problemlos nachgewiesen werden. Hinzu kommen strategische Vorteile bei der digitalen Dienstplanung und beim Qualifikationsmanagement. Die Verantwortlichen können ihr Pflegepersonal, ob Hilfs- oder Fachkraft, genauso steuern, wie es die neue Verordnung vorsieht. Als Grundlage für die tagesaktuelle Planung in der ATOSS Lösung dienen die Mitternachtsstatistiken aus dem SAP-basierten Krankenhausinformationssystem. Auf dieser Basis können untertägige Anpassungen kurzfristig vorgenommen werden. So erreicht das Krankenhaus einen hohen Grad an Versorgungssicherheit. Als zusätzliches Instrument einer mitarbeiterorientierten Arbeitszeitflexibilisierung dient ein stationsübergreifender Springerpool mit mehr als 30 qualifizierten Mitarbeitern, die für ausgewählte Schichten oder definierte Tage zur Verfügung stehen. So können kurzfristige Engpässe ausgeglichen werden. Das KlinikumSaarbrücken ist nicht nur beim Workforce Management ein Pionier im Gesundheitswesen. Lebensphasenorientierte Wahlarbeitszeiten, die fachspezifische Ausbildung von Pflegenachwuchs und die gezielte Umschichtung von Tätigkeiten auf andere Berufsgruppen ermöglichen dem regionalen Spitzenversorger einen hohen Pflegestandard und gleichzeitig ein gesundes Wirtschaften. Patienten und Mitarbeiter profitieren gleichermaßen. Das kommt auf dem Arbeitsmarkt gut an – Focus Money verlieh dem Klinikum kürzlich das Siegel Top-Karrierechancen in Krankenhäusern.
Herr Hesse, das Klinikum Saarbrücken gilt bei der Arbeitszeitflexibilisierung als Pionier im Gesundheitswesen. Warum?
Bereits seit 2011 bieten wir unseren Mitarbeitern sogenannte Wahlarbeitszeiten. In der Praxis bedeutet das, dass Vollzeitkräfte ihre Wochenstunden je nach Lebenssituation kurzfristig erhöhen oder reduzieren können. Dieses Konzept und auch die neuen gesetzlichen Anforderungen an den Pflegepersonaleinsatz lassen sich mit unserer Software ganz einfach umsetzen.
Wir haben die Weichen schon frühzeitig gestellt. Dem akuten Fachkräftemangel bieten wir mit innovativen Arbeitszeitkonzepten die Stirn. Und auch für die neuen gesetzlichen Anforderungen sind wir gerüstet.
Wie stellen Sie sicher, dass Sie die vorgegebenen Personaluntergrenzen einhalten?
Wir wissen bereits, dass wir mit unserer aktuellen Personalstärke die Untergrenzen in der Regel einhalten werden. Für die tagesaktuelle Planung in der ATOSS Medical Solution dienen uns die Mitternachtsstatistiken aus dem SAPbasierten Krankenhausinformationssystem. Unsere Planungsverantwortichen können den Pflegepersonaleinsatz seit dem 1. Januar 2019 täglich ganz genau beobachten. Bei kurzfristigen Engpässen können wir mit unserem stationsübergreifenden Springerpool ausgleichen. Dieser wurde als zusätzliches Flexibilisierungsinstrument mit mehr als 30 qualifizierten Mitarbeitern eingeführt, die für ausgewählte Schichten oder definier Tage zur Verfügung stehen. So erreiche wir einen hohen Grad an Versorgungssicherheit für die Patienten.
Wie können Sie die Nachweisverordnung der Pflegepersonalutergrenze effizient umsetzen?
Die Nachweisverordnung schreibt vor, dass Krankenhäuser die Durchschnittswerte der Personalbesetzung pro Monat differenziert nach Stationen und Schichten ermitteln. Wir setzen seit vielen Jahren auf eine systemgestützte Dienstplanung mit integriertem Arbeitszeitmanagement. Die Arbeitszeiten des gesamten Klinikpersonals sind in der ATOSS Lösung zentral gespeichert. Damit haben wir in Echtzeit den genauen Überblick über die tagesgenaue Besetzung der verschiedenen Schichten in den Abteilungen und Stationen sowie über die tatsächlich geleisteten Arbeitszeiten. Um diese Reports leichter erstellen zu können, ist die zentrale Dokumentation von Soll- und Ist-Arbeitszeiten in unserer Software eine immense Hilfe. Die geforderten Nachweise entstehen dann sozusagen auf Knopfdruck und im gesetzlich vorgeschriebenen Zeitraum von zwei Wochen nach Quartalsende.
Gespräch mit Thomas Hesse, Personaldirektor und Prokurist, Klinikum Saarbrücken gGmbH
Fazit
Dieses Papier soll den Mehrwert von digitalem Workforce Management aufzeigen. Damit dieser in der Praxis wirklich seine volle Wirkung zeigt, braucht es von Seiten der Krankenhäuser eine stärkere Bereitschaft zur Investitionen in die Digitalisierung. McKinsey hat in einer Studie festgestellt: „Die Digitalisierung birgt enorme Chancen für Gesundheitssysteme. Neue Technologien bieten die Möglichkeit, Effizienzpotenziale bei mindestens gleichbleibender, häufig sogar höherer Qualität zu erschließen. Die Kosten im gesamten Gesundheitssystem können gesenkt werden. Der Patient profitiert von neuen technischen Applikationen.”
Allein die Umstellung auf papierlose Daten im Gesundheitssystem birgt ein gesamtes Einsparpotential von knapp 9 Milliarden Euro, so die Studie. Wie sieht der Status Quo aus? 58,5 Prozent aller befragten Unternehmen gaben zu Protokoll, dass Sie noch gar keine Digitalisierungsstrategie haben. 83,1 Prozent bewerten die eigene Qualität bzw. Reife bezüglich der Digitalisierung als „gering“ oder „mittel“.