Der neue Workforce-Contract: Was Beschäftigte in einer volatilen Welt erwarten
Über Jahrzehnte beruhte das Beschäftigungsverhältnis in Europa auf einem relativ klaren Tauschgeschäft: Mitarbeitende boten Loyalität und Verlässlichkeit; Unternehmen stellten Stabilität, Struktur und langfristige Sicherheit bereit. Der psychologische Vertrag – jene unausgesprochenen Erwartungen, die bestimmen, wie Menschen Arbeit erleben – entstand in einer Zeit, in der Wandel langsam verlief und Organisationen sich Schritt für Schritt anpassen konnten.
Diese Zeit ist vorbei.
Das heutige Umfeld gleicht zunehmend einem Polykrisen-Zeitalter: Mehrere disruptive Kräfte überschneiden sich, verstärken einander und erhöhen die Unvorhersehbarkeit. Lieferketten bleiben fragil. Kundennachfrage schwankt in nie dagewesener Geschwindigkeit. Künstliche Intelligenz verändert Aufgaben schneller, als Belegschaften sich weiterqualifizieren können. Der demografische Rückgang verknappt das Arbeitskräfteangebot. Neue Regulierungen definieren neu, wie Organisationen Daten, KI, Arbeitszeit und Einsatzplanung managen müssen. Und über allem liegt eine Realität, die Arbeitswelten grundlegend prägt: Unsicherheit.
Mitarbeitende spüren diese Dynamik unmittelbar. Ihre Erwartungen an Arbeit haben sich nicht nur weiterentwickelt – sie haben sich grundlegend neu formiert. Der klassische Workforce-Contract, aufgebaut auf Stabilität und arbeitgeberzentrierter Kontrolle, ist einer neuen Erwartungslogik gewichen: Autonomie, Fairness, Transparenz, Flexibilität, Wohlbefinden und Sinn.
Die FutureWorks-Studie – Resilience by Design bestätigt diesen Wandel in allen wichtigen europäischen Branchen. Sie zeigt eine deutliche Diskrepanz zwischen dem, was Beschäftigte heute erwarten, und dem, was Organisationen derzeit leisten können. Um die Auswirkungen für 2026 und darüber hinaus zu verstehen, müssen Führungskräfte zunächst begreifen, warum sich diese Erwartungen so tiefgreifend verändert haben.
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I. Volatilität hat die Rolle von Arbeit neu definiert
Die veränderten Erwartungen der europäischen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sind kein kulturelles Stimmungsbild und keine Generationenfrage. Sie sind Ausdruck tiefgreifender struktureller Veränderungen im Arbeitsmarkt. Vier Kräfte treiben diesen Wandel maßgeblich an.
1. Wirtschaftliche Unsicherheit und steigende Lebenshaltungskosten
Finanzielle Instabilität ist zum prägenden Merkmal des Arbeitslebens geworden. Daten der OECD zeigen, dass viele Beschäftigte trotz Vollzeitarbeit zunehmend mit finanziellen Belastungen kämpfen – mit spürbaren Auswirkungen auf Stabilität und Lebensqualität.1 Eurofound bestätigt diese Entwicklung: Sorgen um Einkommenssicherheit, Jobqualität und finanzielle Resilienz sind weit verbreitet.2
Arbeit wird damit zu einem persönlichen Risikofeld. Beschäftigte erwarten heute:
- mehr Vorhersehbarkeit,
- transparente Belastungs- und Vergütungslogiken,
- faire Verteilung wirtschaftlicher Risiken,
- und mehr Einfluss auf Faktoren, die finanzielle Unsicherheit erhöhen.
Ökonomische Volatilität hat Fairness, Klarheit und Sicherheit zu grundlegenden Erwartungen gemacht.
2. Digitale Beschleunigung
Digitalisierung, Automatisierung und KI verändern Arbeitsprozesse schneller, als traditionelle Systeme folgen können. Aufgaben wandeln sich oder entfallen vollständig. Dem Future of Jobs Report zufolge werden 44 % der Kernkompetenzen der Beschäftigten innerhalb der nächsten fünf Jahre neu definiert3.
Daraus entsteht eine klare Erwartung: Wenn sich Arbeit kontinuierlich verändert, muss sich Kompetenz kontinuierlich weiterentwickeln.
Upskilling ist kein Vorteil mehr – es ist existenziell. Mitarbeitende erwarten, dass Unternehmen Verantwortung für Beschäftigungsfähigkeit mittragen: durch Lernen, Mentoring, Mobilität und Kompetenzsysteme.
3. Demografischer Wandel und Generationenvielfalt
Europa altert und schrumpft. Deutschland allein verliert bis 2035 Millionen Erwerbstätige4. Gleichzeitig betritt eine neue Generation den Arbeitsmarkt, die Autonomie, Sinn, ethisches Verhalten und Flexibilität höher bewertet als frühere Kohorten.
Organisationen beschäftigen heute bis zu fünf Generationen gleichzeitig – mit völlig unterschiedlichen Erwartungen. Einheitliche Personalmodelle funktionieren nicht mehr. Beschäftigte erwarten individuelle, lebensphasengerechte Arbeits- und Entwicklungskonzepte.
4. Ein kultureller Wandel hin zu Sinn und Selbstbestimmung
Arbeit ist heute eng mit Identität, Wohlbefinden und persönlicher Sinnstiftung verknüpft. Laut McKinsey sehen über 70 % der Beschäftigten Arbeit als zentral für ihre Lebenszufriedenheit und ihr Gefühl von Sinnhaftigkeit5.
Sie erwarten:
- Arbeitsumgebungen, in denen ihr Beitrag sichtbar ist,
- verlässliches Verhalten von Führungskräften,
- Werteorientierung,
- persönliche und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten.
Mit anderen Worten: Mitarbeitende erwarten Partnerschaft – nicht Transaktion.
II. Der neue Workforce-Contract: Sechs Erwartungen, die nicht verhandelbar sind
Über Branchen und Länder hinweg zeigt sich ein konsistentes Muster: Beschäftigte wollen in 2026 vor allem sechs Dinge.
1. Autonomie: Kontrolle über das Wann und Wie der Arbeit
Autonomie ist zum Fundament des neuen Arbeitsvertrags geworden. Beschäftigte erwarten:
Mitgestaltung bei Dienst- und Einsatzplanung,
- flexible Anpassung von Aufgaben und Schichten,
- digitale Tools für Transparenz und Self-Service,
- Flexibilität, die im System verankert ist – nicht situativ gewährt wird.
Autonomie bedeutet nicht Chaos. Sie bedeutet ein gemeinsam getragenes Betriebsmodell.
2. Transparenz: Grundlage für Vertrauen
Informationslücken untergraben Vertrauen in einer Welt, die ohnehin unsicher ist.
Beschäftigte erwarten Klarheit über:
- Einsatz- und Belastungslogiken,
- Leistungskriterien,
- Vergütungssysteme,
- Karriere- und Mobilitätsentscheidungen.
Transparenz ist heute kein Kommunikationsstil – sie ist eine betriebliche Notwendigkeit.
3. Fairness: Von Gleichheit zu Gerechtigkeit
Fairness wird nicht mehr als Gleichbehandlung verstanden, sondern als gerechte Verteilung von Chancen, Belastungen und Entwicklungsmöglichkeiten.
Eurofound zeigt, dass wahrgenommene Fairness stark mit Autonomie, Planbarkeit und Wohlbefinden zusammenhängt6. Beschäftigte erwarten, dass Organisationen Fairness nicht nur behaupten, sondern nachweisen können.
4. Flexibilität: Strukturelle Erwartung statt Bonus
Flexibilität ist kein Zusatz mehr – sie ist Teil der Arbeitsarchitektur.
Beschäftigte erwarten:
- hybride Optionen, wo sinnvoll,
- flexible Schichtmodelle,
- planbare Rahmenbedingungen,
- Schutz persönlicher Zeit.
Doch Flexibilität braucht Struktur: Planungssysteme, digitale Workflows, Führungskompetenz und eine Kultur, die sie trägt.
5. Wohlbefinden: Grundlage nachhaltiger Leistung
Well-being hat die HR-Ebene verlassen und ist zu einem operativen Imperativ geworden.
Die WHO klassifiziert Burnout offiziell als arbeitsbezogenes Phänomen7. Eurofound identifiziert hohe Arbeitsintensität, geringe Autonomie und Unvorhersehbarkeit als zentrale psychosoziale Risiken8.
Beschäftigte erwarten:
- realistische Belastungsmodelle,
- ausreichende Besetzung,
- psychologische Sicherheit,
- Regenerationsmöglichkeiten.
Wohlbefinden ist heute ein Leistungsfaktor – kein Benefit.
6. Sinn und Entwicklung: Orientierung und Zukunftssicherheit
Kompetenzentwicklung ist zur Überlebensstrategie geworden – für Organisationen und Individuen.
Beschäftigte erwarten:
- Arbeit, die zu ihren Werten passt,
- klare Entwicklungspfade,
- Zugang zu Lernen, Mentoring und Coaching,
- Unterstützung, um langfristig beschäftigungsfähig zu bleiben.
III. Warum Organisationen trotz Bewusstsein scheitern: Die operative Lücke
Trotz klarer Einsichten fällt es vielen Organisationen schwer, diese Erwartungen zu erfüllen. Nicht, weil sie den Wandel nicht wollen – sondern weil ihre Systeme ihn nicht tragen.
Die operative Lücke zeigt sich in:
- Planungsprozessen, die Volatilität nicht abbilden können,
- digitalen Tools, die schneller wachsen als Kompetenzen,
- veralteten Scheduling- und Performance-Logiken,
- inkonsistenter Flexibilitätspolitik,
- siloartigen Entscheidungen,
- Datenlücken, die Fairness und Transparenz verhindern,
- Führungskräften, die auf neue Erwartungen nicht vorbereitet sind.
Kurz gesagt: Beschäftigte entwickeln sich schneller als die Infrastruktur, die sie unterstützen soll.
In besonders komplexen Umgebungen – Logistik, Gesundheitswesen, Einzelhandel, Industrie, Hospitality – wird diese Lücke am sichtbarsten. Gleichzeitig erzielen genau dort strukturierte Workforce-Management-Systeme den größten Effekt.
Referenzen:
1. OECD. (2023). OECD Employment Outlook 2023: Artificial Intelligence and the Labour Market. https://www.oecd.org/en/publications/oecd-employment-outlook-2023_08785bba-en.html
2. Eurofound. (2022). Living and Working in Europe 2021. https://www.eurofound.europa.eu/en/publications/living-and-working-in-europe-2021
3. World Economic Forum. (2023). The Future of Jobs Report 2023. https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2023/
4. Federal Statistical Office of Germany. (2023). Demographic Change in Germany. https://www.destatis.de
5. McKinsey & Company. (2021). Help your employees find purpose—or watch them leave https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/help-your-employees-find-purpose-or-watch-them-leave
6. Eurofound. (2020). Sixth European Working Conditions Survey – Overview Report. https://www.eurofound.europa.eu/en/publications/all/sixth-european-working-conditions-survey-overview-report
7. World Health Organization. (2019). Burn-out an “occupational phenomenon”: International Classification of Diseases. https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases
8. Eurofound. (2020). Psychosocial Risks and Job Quality. https://www.eurofound.europa.eu